Helsingin ensimmäinen koronavirustartunta vahvistettiin 29.2.2020. Seuraavana päivänä perustin kaupungin koronakoordinaatioyhmän. Jo tätä ennen kaupungin sosiaali- ja terveystoimialla oli perustettu pandemiaryhmä. Maaliskuun alussa tilanteen koordinaatio nostettiin kuitenkin kaupungin johdon tasolle. Tavoitteena oli keskittää kriisin hallinnan tilannekuva, viranomaisyhteistyö sekä tarvittava ennakointi ja analysointi yhteen paikkaan.
Maaliskuun puolen välin jälkeen oli jo ilmiselvää, että kriisin laajuus tulisi olemaan ennakoitua paljon laajempi ja tilanne tulisi kestämään pitkään. Pandemia aiheuttaa itsessään asioita. Pandemian lieventämiseksi käyttöön otetut keinot – kuten rajoitukset – aiheuttavat ison joukon muuta.
Vaikka näkymä tulevaisuuteen on edelleen hyvin sumuinen ja epävarma, on kaupungilla kriisijohtamismalliin siirtymisen ansiosta olennaisesti parempi kokonaiskuva kriisitilanteen vaatimista välittömistä toimenpiteistä, sekä siitä, millaisia kauaskantoisempia seurauksia kriisillä tulee olemaan ja mitä valintoja kaupungilta edellytetään. Myös hallituksen tekemien päätösten toimeenpano vaati aiempaa laaja-alaisempaa sisäistä yhteistyötä.
Siirryimme akuutista kriisinhallinnasta pysyvämpään kriisijohtamismalliin, jossa erillinen tilannehuone vastaa tilannekuvasta ja turvallisuudesta, laajapohjainen asiantuntijaryhmä tiedon, analyysin ja toimenpide-ehdotusten valmistelusta ja kaupungin johtotasoinen koordinaatioryhmä toimenpidelinjauksista. Perinteistä kaupungin päätöksentekomallia ei organisoimisessa sivuutettu. Demokraattinen päätöksenteko ja virkamiestason päätöksenteko toimivat edelleen. Käyttöön otettu malli mahdollistaa kuitenkin sen, että kaupungin päätöksenteko saatiin kriisin edellyttämään nopeampaan päivärytmiin ja kaupunkiyhteinen päätöksenteko tehdään nyt paremmin valmisteltuna niin akuutin kriisinhoidon kuin sen vaikutusten kokonaisvaltaisen huomioimisenkin näkökulmasta.
On tärkeää ymmärtää, että kriisijohtaminen ei ole tavallista johtamista, jota vain tehdään enemmän. Kriisitilanteille on tyypillistä, että kattavaa tietoa tai tilannekuvaa ei ole helposti saatavissa, päätöksiä tehdään nopeasti ja osittain ristiriitaisen tiedon valossa.
Kriisissä resursseja tulee pystyä kohdentamaan uudella tavalla. Oikean tiedon kerääminen ja analyysien tuottaminen on tärkeää, jotta fokus pysyy kriittisissä kysymyksissä ja vältetään niin päällekkäistä työtä kuin joidenkin olennaisten tulokulmien unohtuminen. Yksittäisiä päätöksiä tehdään peilaten niitä pidemmän aikavälin yhteisvaikutuksiin.
Operatiivista johtamista tehdään nopeammin. Päätöksentekoketjussa ei saa olla epäselvyyksiä. Viestinnän rooli korostuu ja sen pitää toimia huomattavasti paremmin kuin ns. normaalitilanteessa. Turvallisuus ja tietoturvallisuus korostuvat. Ennen kaikkea keskiöön nousee kuitenkin tilanteen johtamisen laaja-alaisuus. Kokonaisnäkemys on keskeisempää kuin kenties koskaan.
Niin kaupungissa kuin yhteiskunnassa laajemminkin oli jo ennen kriisiä havaittavissa kasvavaa tarvetta johtamisen muutokselle. Kokonaisvaltaisempi, poikkileikkaavampi ja nopeampaa toimeenpanoa vaativa johtaminen oli nousemassa huomion kohteeksi myös normaaleina aikoina. Osittain tämän on seurausta nykyisen aikamme nopeatempoisuudesta, osittain maailman verkostomaisesta luonteesta ja digitalisaatiosta, osittain siitä, että elämme ”hyper-linkittyneessä” yhteiskunnassa, jossa kaikki vaikuttaa kaikkeen. Kaupungit olivat ja ovat etulinjassa tässä johtamisen muutoksessa.
Kaupunkiorganisaatiossa normaalin organisaation ja ns. linjajohtamisen vahvuus korostuvat päivittäisessä palveluntuotannossa. Helsingin kaupungilla suuren organisaatiouudistuksen ja pormestarimalliin siirtymisen jälkeen oli ehditty pari vuotta jo toteuttaa neljän toimialan mallia, joka tuntui toimivan hyvin. Minulle oli kuitenkin alusta asti selvää, että nykyisessä nopeatempoisessa maailmassa oli tärkeää luoda tämän lisäksi uudenlaista strategista kyvykkyyttä, tietoon perustuvaa analyysia, skenaariotyöskentelyä ja johtamista, joka mahdollistaisi kaupungin onnistumisen yhä vaikeammassa ja yhä nopeammin muuttuvassa maailmassa. Helsingin kaupunginkanslian strategiaosasto perustettiin 1.1.2020 tätä tarkoitusta varten, mahdollisesti ensimmäisenä laatuaan.
Kriisijohtamisessa korostuvat tiedonsaanti, priorisointikyky, resurssien pikainen siirtäminen sekä lyhyen ja pitkän tähtäimen yhdistäminen. Koronakriisin johtamisesta olemme oppineet jo paljon. Tiedonkulku, analysointi ja nopea reagointi ovat asioita, joiden ympärille syntyneitä malleja jää käyttöön myös kriisin jälkeiseen kaupungin organisaatioon.
Kriisijohtamisessa keskeistä nopeatempoista tiedonhallintaa ja analysointia ei kaikin osin voi tehdä normaalien organisaatiotoimintojen puitteissa, vaikka esimerkiksi konkreettisen terveydenhuollon järjestämisen operatiiviseen toteuttamiseen ei pidäkään puuttua. Tietoon perustuvaa, laajasti jaettua kokonaisnäkemystä ei synny siiloissa. Itse uskon kriisijohtamisen malliin, jossa parhaat ammattilaiset on valjastettu kriisin hoitoon, heidän normaaliaikojen positioistaan riippumatta – ja demokraattiseen päätöksentekoon puuttumatta.
